ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР /Ч.ХЭНДИ/

КУЛЬТУРА ВЛАСТИ

КУЛЬТУРА ЗАДАЧИ

КУЛЬТУРА РОЛИ

КУЛЬТУРА ЛИЧНОСТИ

КУЛЬТУРА ВЛАСТИ ( Зевс)

В качестве рисунка поясняющего эту организационную культуру может быть изображена паутина. В организациях с этим типом культуры вы возможно столкнетесь с привычным распределением работы по функциональным или продуктным подразделениям, что и изображено на рисунке в виде радиальных линей, исходящих из центра. Но реально в культуре власти эти линии не играют никакой существенной роли с точки зрения распределения власти и влияния. Власть и влияние сосредоточены по концентрическим линиям, окружающим, находящегося в центре главу организации и уменьшаются по мере удаления от него. Взаимоотношения с находящимся в центре лидером организации значат в этой культуре больше, чем формальная должность или занимаемый пост.

Зевс — главное божество греческого пантеона, бог-патрон. Греки создавали своих богов для того чтобы отразить свойства мира, каким они его видели. Зевс правил Олимпом посредством грома и молний (когда кто-либо вставал у него на пути) или потоками золота (когда хотел соблазнить кого-либо). Его боялись, уважали и порой любили. Он представлял патриархальные традиции, иррациональную, но часто великодушную власть, импульсивность и харизму. Исторически этот тип культуры чаще всего можно встретить в небольших предпринимательских организациях (нередко семейных).

Сильной стороной организаций с культурой власти является быстрота принятия решений и в тех ситуациях, где скорость представляется жизненно важной подобный стиль управления приносит немалые выгоды. Конечно же скорость еще не гарантирует качества, оно зависит от калибра Зевса и его самого ближайшего окружения, которые при некомпетентности и определенных личностных качествах могут изнутри разрушать ими же созданную паутину. Отбор сотрудников и обеспечение преемственности справедливо трактуются в этой культуре как самые значимые переменные и им следует уделять немало времени и сил.

Эта культура достигает своего быстродействия посредством весьма необычной формы коммуникаций — эмпатии. Решения принимаются на основе догадок и предположений о мнении центральной фигуры организации. Эта культура может быть весьма жестока к вам, если ваши эмпатические догадки оказались неверными. Однако, эмпатия не требует служебных записок, комитетов или формальных властных полномочий, и поэтому количество служебной документации в подобных организациях весьма незначительно. Зевс не пишет, он предпочитает говорить, по возможности с глазу на глаз, если же такой возможности нет, то по телефону. Многие успешные Зевсы были безграмотны и неслишком сильны в арифметике, ведь эмпатия основана прежде всего на доверии и родственных отношениях.

Вы не можете догадаться о мыслях другого человека, если вы не думаете схожим с ним образом. Эмпатия маловероятна между людьми противоположного склада. Ваш родственник, партнер по теннису, старый приятель с большей вероятностью и гораздо быстрее интуитивно угадают ваши мысли, чем незнакомый человек с улицы. Несмотря на определенные проблемы, связанные с семейственностью, родственные отношения являются хорошей основой для эмпатии. И конечно же эмпатия очень опасна без доверия, поскольку она может быть использована против вас. Опять же, гораздо сложнее доверять незнакомому человеку, чем тому, кого вы или ваши друзья знают долгое время.

Отбору в организацию с культурой клуба часто предшествует представление потенциального сотрудника кем-либо из друзей или знакомых Зевса или его ближайшего окружения, которое часто подкрепляется последующей совместной трапезой (ведь общая трапеза сближает людей).

Таким образом, организации с этим типом культуры представляют собой клубы, состоящие из людей мыслящих сходным образом, введенных в организации также людьми со сходным образом мысли, которые функционируют скорее на основе интуитивной эмпатии и личных контактов, чем формальных связей. Это клубы с достаточно жестким отношением к членству, поскольку если кто-либо лишается доверия или демонстрирует недостаточную эмпатию, то он должен покинуть организацию. Слабые клубы не жизнеспособны, им придется либо ввести другие методы коммуникаций (что означает потерю быстродействия), либо их ждет риск многочисленных ошибок.

Загрузка…

Управление культурой власти не является дорогостоящим, поскольку доверие дешевле процедур контроля и эмпатия не стоит денег. Деньги же расходуются по иным направлениям: на людей и на укрепление личных контактов, а также на телефонные разговоры и поездки (эти счета обычно очень высоки, ведь Зевс не станет писать, если имеется возможность говорить.) Эта тип культуры эффективен в ситуациях, когда скорость важнее корректности деталей, или когда промедление стоит дороже ошибки, которая может быть впоследствии исправлена. В этой культуре ценят личностей, предоставляют им свободу действий и вознаграждают их усилия.

Организации этого типа вершили историю, и менеджеры-Зевсы — фигуры наиболее любимые журналистами (большинство организаций начинают как организации с культурой клуба). Эта культура, основанная на дружеских связях, которая часто выглядит как закрытый семейный клуб стала менее популярной в наши дни равных возможностей, когда положение человека в обществе все больше определяется его способностями. Эта культура эпохи индустриальной революции с ее патерналистскими традициями, культом личности и личной власти становится сегодня старомодной и часто приводится в качестве примера любительского управления и пережитка прежних привилегий. Но следует помнить, что имея свои достоинства и недостатки, культура власти очень эффективна при соответствующих ситуациях, и что доверие и личные контакты не самая плохая основа для успешной деятельности.

Способы мышления и обучения.

Люди, предпочитающие этот тип культуры склонны к интуитивному и целостному мышлению. Они быстро приходят к решению, проверяют его в уме на пригодность и если оно их не устраивает переходят к рассмотрению другого варианта. Последовательный, пошаговый логический анализ не является их епархией и кажется им нудным занятием. Им импонирует непрерывная круговерть событий и они стараются организовать свою деятельность так, чтобы она была максимально разнообразна. Они полагаются на «мягкие» данные, большей частью на личные впечатления (свои или тех кто заслуживает их доверия), и не слишком ценят общепринятые «жесткие» данные представленные в отчетах и анализах. Они мыслят целостно, воспринимают и оценивают полную картину сразу, а не собирают ее по отдельным кусочкам. Интуиция и суждение — вот слова лучше всего описывающие их стиль мышления.

Люди предпочитающие культуру власти не склонны к логическому, аналитическому и последовательному обучению, они учатся посредством проб и ошибок или моделирования. Они ожидают, что и окружающие способны обучаться аналогичным образом. Методы обучения и развития, которые культура власти обычно предлагает своим молодым сотрудникам очень схожи с обучением подмастерья у мастера: ученик работает рядом с мастером, смотрит на его работу, когда мастер сочтет нужным он поручает ему самостоятельную работу. В этой культуре вы обнаружите персональных помощников шефа или услышите о подающих надежду его протеже. Этим возможным наследникам обычно в качестве испытания предлагается управление небольшим подразделением организации, чтобы они могли продемонстрировать свои способности, не причинив при этом серьезного вреда всей организации. Выбор собственной модели поведения и собственной системы ценностей, которые приведут к успеху в выбранной вами профессии или организации — вот на что в первую очередь направлено обучение в понимании приверженцев культуры власти. Люди предпочитающие этот тип культуры — люди действия и при изучении новых методов работы их обычно мало интересует теории, лежащие в основании того или иного подхода, их больше что именно делают конкретные люди. Они черпают новые модели для собственного развития скорее из неформальных бесед во время ленчей на конференциях и семинарах, чем в самом ходе этих мероприятий. Представители культуры власти предпочитают перенимать опыт у похожих на них людей, а чужаки мало чему могут их научить. Кроме всего прочего, то что руководитель-Зевс учиться должно держаться в секрете, поскольку для него признание потребности в обучении равноценно признанию собственной неполноценности.

Способы оказания влияния и осуществления изменений.

В этой культуре прежде всего ценятся контроль за ресурсами и личная харизма. Здесь также имеет смысл остановится на таком моменте как » личный кредит» — право делать то, что вы хотите делать и так как вы этого хотите. Это право зарабатывается успешными результатами собственной деятельности или решений. Этот кредит может быть израсходован если вы допускаете целый ряд серьезных ошибок, приводящих к неудачам, что нередко случается в организациях с культурой власти, где риск и скорость — неизменные составляющие работы. К этому личному кредиту в культуре власти следует быть очень внимательным и стараться не допускать его перерасхода.

Основываясь на силе ресурсов и личной харизме культура власти осуществляет изменения «изменяя» людей, которые являются ее основными связующими звеньями. Инстинктивной реакцией Зевса руководителя на организационные проблемы может быть ответ: «Чья это работа? Возьмите на его место нового человека». Конечно же изменения людей могут означать и их обучение, однако часто в таких организациях они означают именно смену людей, т.е. их увольнение. Логика и объяснения по поводу объективных обстоятельств воспринимаются не столь значимо как персональная ответственность. Вопрос «кем это было сказано?» более характерен для этой культуры, чем вопрос «что именно было сказано?». Результаты говорят громче, чем объяснение причин и действия громче логических аргументов. В таких организациях нельзя изменить что-либо просто разумными доводами, эти доводы должны прозвучать из уст человека, пользующегося доверием.

Организации с подобной культурой обычно имеют репутацию политиканских, где источник мнения значит больше самого мнения и где правильный выбор, того с кем вы общаетесь в организации имеет решающее значение. Но определение «политиканские» дается как правило представителями других культур, а сами приверженцы культуры власти принимают мир личностей и власти, основанной на личном кредите, и наслаждаются им.

Мотивация и вознаграждения.

Зевсы стремятся к власти над людьми и событиями. Им нравится наблюдать как события происходят в результате именно их личных действий или вмешательства. Они предпочитают ситуации, где им предоставляется большая свобода действий, где они контролируют ресурсы и где личные, интуитивные решения имеют решающее значение. Ограничение собственных полномочий или руководство в тех сферах деятельности, где чисто техническая компетентность является решающей для успеха воспринимается ими как ограничение их собственного потенциала и следовательно демотивирует их.

Деньги очень ценятся в культуре власти, но они воспринимаются как ресурс для оказания влияния или как символ личных достижений. Большинство Зевсов тратит немного денег на свои личные нужды, считая это расточительным использованием такого мощного средства власти. Они также проявляют интерес к «коллекционированию» людей и информации, интуитивно чувствуя что связи и информация ценятся не меньше денег. Поэтому они тратят немало времени и сил на создание и поддержание сети знакомств, которая является для них источником потенциально полезных людей, полезной информации и даже наличных денег. Такие люди редко отдыхают от своей работы, поскольку они работают не ради отдыха, а ради интереса, а отдыхая можно упустить какие-нибудь новые решающие возможности. Им нравиться неопределенность (включая рискованные авантюры), поскольку неопределенность предполагает свободу маневра.

Доверие и эмпатия, лежащие в основе интуитивных решений, личная харизма, основанная на личном успехе, деньги как показатель успешности, политичность, люди и связи как способ жизни — все это неотъемлемые черты культуры власти. Вознаграждайте этих людей ответственностью: обеспечивайте ресурсами, заданиями бросающими им вызов и личным доверием. Контролируйте их по результатам, хвалите лично, отмечая их заслуги, а не вознаграждайте с помощью страхового полиса, назначения на должность или даже служебного автомобиля.

КУЛЬТУРА РОЛИ (Аполлон)

Когда мы думаем об «организации», то обычно представляем себе ролевую культуру, которая и будет описана ниже. Эта культура строит свои подходы вокруг определения роли или работы, которая должна быть сделана, а не вокруг личностей. Бог-покровитель этой культуры — Аполлон, бог порядка и правил. Культура роли исходит из предположения, что человек существо рациональное и что все вокруг может быть проанализировано логическим путем. Задачи организации, таким образом, могут быть разбиты на отдельные блоки и вы получаете схему потока работ в организации и систему предписанных ролей (так называемых должностных инструкций), регулируемую целым набором правил и процедур (они могут носить название инструкций, информационных систем, бюджетов и т.д)

Этой культуре графически соответствует изображение греческого храма, красота и мощь которого исходит от его колонн. Колонны представляют функциональные отделы и подразделения ролевой организации. Колонны сходятся лишь наверху, в фронтоне, где руководители отделов и подразделений собираются вместе, для того чтобы сформировать Правление компании, управляющий комитет, или команду президента. Колонны также связаны между собой невидимыми снаружи, вмонтированными вглубь строения арматурными конструкциями — правилами и процедурами. Типичная карьера в такой организации заключается в выборе одной определенной колонны ( функционального отдела и подразделения компании) и продвижения по службе в ее рамках, при редких посещениях других колонн (с целью расширения общего представления). Это картина классической бюрократии, однако это слово в нашем восприятии часто ассоциируется с чем-то негативным, а ролевая культура, как и любая другая имеет свои преимущества и сильные стороны.

Аполлонийский стиль управления превосходен в ситуациях, когда можно быть уверенным, что завтра будет похожим на вчера. «Вчера» может быть изучено, разбито на части и вновь собрано в виде улучшенных правил и процедур для завтра. Стабильность и предсказуемость предполагаются, приветствуются и за них благодарят Бога. (так солнце встает день за днем, когда Аполлон мчится в своей колеснице по небу). Там, где предположение о стабильности обосновано имеет смысл разбиение деятельности на отдельные регламентированные и предсказуемые рабочие операции. Люди при таком подходе рассматриваются как неотъемлемая часть регламентированных рабочих операций, хотя при технологическом прогрессе все больше и больше стабильных операций может быть автоматизировано. Люди в ролевой культуре, таким образом, являются частями машин, взаимозаменяемыми человеческими частями из мечты Генри Форда. Роль — это фиксированный набор обязанностей, а индивидуум- это тот, кто должен им соответствовать. То что человек имеет свои индивидуальные особенности не имеет отношения к делу, и даже мешает ему, поскольку, поддавшись искушению выразить свою личность через роль, он может изменить роль, а это может привести к разрушению четко продуманной логики операций. В культуре роли вы выполняете свою работу, не больше не меньше. Эффективность заключается в своевременном прибытии поезда, не раньше не позже. Эффективность — это достижение установленных стандартов, превысить стандарты — значит поставить их под сомнение и предположить необходимость их пересмотра.

«Взаимозаменяемая человеческая часть». Для кого-то это звучит убийственно. Многие воспринимают культуру роли в чистом виде как разрушающую человеческую личность, поскольку она основана на конформизме. Однако, другие воспринимают ее как благословенное освобождение. Насколько приятно точно знать, что именно от тебя требуется. Насколько приятно (расслабляющее) иногда быть анонимным исполнителем, который не должен проявлять собственную инициативу и который может приберечь свою творческую энергию для дома, для друзей или для занятий спортом.

Аполлонийская культура дает чувство психологической и обычно контрактной защищенности. Начиная свою карьеру в организации такого типа, вы можете рассчитывать на почти пожизненную службу (если не случиться чего-нибудь уж совсем непредвиденного с организацией), при этом вы можете иметь даже прогноз на двадцать лет вперед по поводу того, чем вам предстоит заниматься. Организация возьмет на себя заботу о вашей жизни, скажет что вам делать, куда идти и как зарабатывать на жизнь. Она возможно даже будет оплачивать вашу медицинскую страховку, обеспечит вас жильем или машиной, предоставит возможность приобретения товаров со скидкой и т.д. Она способна взять на себя все эти заботы, поскольку исходит из предположения о предсказуемости будущего. Это является ключевым моментом ролевой организационной культуры, на котором основана вся работа организации подобного типа. Такие монополисты как вооруженные силы, государственные предприятия, органы регионального управления, могут вполне обосновано рассчитывать на стабильность, поскольку в обозримом будущем им не предвидется конкуренция. Другим примером, почти чистой культуры роли могут служить страховые компании, специализирующиеся на страховании жизни граждан, поскольку несчастные случаи происходят сейчас также как и сто лет назад и предполагаемые ими услуги почти не изменятся за этот период.

Для организаций с долгой историей, которым непрерывно сопутствовал успех, основанный на производстве одного товара или услуги, простительно и объяснимо предположение о том, что дела будут идти в будущем также как шли до этого. А если это так, то чем больше вы рационализируете, регламентируете и стандартизируете свою деятельность, тем эффективней вы будете. Если у вас каждый день один и тот же постоянный набор блюд в меню на завтрак, обед и ужин, то по истечению определенного времени ваши операции по приготовлению пищи значительно упростятся, затраты на продукты и на рабочую силу снизятся и требуемая управленческая энергия сведется к минимуму. Это может показаться несколько занудным и неинтересным, но когда пища является не удовольствием, а лишь средством поддержания жизненных сил, Аполлонийский подход к ее приготовлению весьма уместен.

Ролевая культура эффективна в том случае, когда жизнь предсказуема; перемены — это то чего в этой культуре не любят. На перемены в окружающей среде организации с ролевой культурой реагирует прежде всего их игнорированием, следующая реакция заключается в еще более упорном и усердном делании того, что делалось всегда. Ролевая культура склонна реагировать на изменения принятыми в ней традиционными способами: когда возрастают издержки- увеличивать цены, если продажи падают — продавать усердней, если административный персонал не справляется со своим объемом работы — больше работать в сверхурочное время. Греческие храмы строились на твердой основе. Если же случалось «землетрясение», то колонны начинали дрожать и для спасения фронтона храма имела значение внутренняя взаимосвязь колонн. Если перенести эту аналогию на ролевую организационную культуру, то она реагирует на разительные изменения внешней Среды (новые технологии, изменение предпочтений потребителей, новые источники финансирования и т.д.) созданием многочисленных групп/комитетов по межфункциональным / межподразделенческим связям, пытаясь связать всю структуру в единое целое. Если это не срабатывает, то привычный стиль управления терпит неудачу, что приводит организацию к банкротству, поглощению другой или к реорганизации с участием внешних консультантов.

Способы мышления и обучения.

Аполлонийский стиль мышления отличается логичностью, последовательностью и аналитичностью. Аполлонийцы склонны верить в упорядоченный формализованный мир, где события происходят согласно правилам, предопределенным формулами. Им нравиться последовательно двигаться от определения проблем к рассмотрению соответствующих механизмов их решения. При этом считается, что чем больше механизмов решения проблем вы знаете и можете использовать, то с тем большим количеством проблем вы способны справиться. Эффективность здесь склонны трактовать как упрощение задачи и разбиение ее на простые, но существенные подзадачи.

Обучение в культуре роли понимается как приобретение новых навыков и знаний. Процесс обучения преимущественно происходит в виде передачи требуемых знаний и навыков теми кто ими обладает тем у кого их нет. При таком подходе люди в организации могут быть классифицированы в соответствии с обладанием знаниями, опытом (другой вид знаний) и навыками и распределены по ролям, которые требуют определенного набора знаний и навыков. Если для выполнения роли человеку недостает каких-либо знаний и навыков, то они могут приобретены посредством обучения.

Такой способ мышления и обучения хорошо подходит для рутинных и предсказуемых видов деятельности. Эти виды деятельности могут быть разбиты на отдельные операции, каждая из которых требует определенного набора знаний, навыков и опыта. Термин «человеческие ресурсы» прижился именно в культуре роли, где часто говорят о людях как о ресурсах, которые необходимо планировать, распределять и использовать подобно любым другим материальным ресурсам. Именно в организациях с культурой роли распространены такие методы формального планирования рабочей силы как: центры оценки, схемы оценки деятельности, диагностика потребностей в обучении, учебные курсы, ротация работ- все атрибуты традиционного управленческого развития.

Проблемы возникают тогда, когда эти установки и подходы начинают применять в других культурах. На практике в большинстве организаций подобные техники практически не используются в высших эшелонах управления, которые представлены преимущественно представителями культуры задачи и клуба, которые наделены достаточной властью для того, чтобы игнорировать в своем кругу те правила, которые они устанавливают для остальных. Таким образом подходы культуры роли чаще всего используются на средних и низших организационных уровнях. И хотя многие говорят в этой связи о разных законах для избранных и для простых смертных, но существует определенная мудрость в попрании демократии.

Способы оказания влияния и осуществления изменений.

В культуре роли понятие «властных полномочий» играет очень большое значение. «Какими властными полномочиями Вы облечены?» — вопрос очень значимый для аполлонийской культуры, который представителям культуры клуба кажется просто ритуальным. Власть в этой культуре проистекает из организационной роли (перечня прав и обязанностей), служебного положения или должности. Схема организационной структуры (кусочек бумаги, являющийся священным символом в культуре роли и часто вообще отсутствующий в культуре клуба) — графический способ представления того кто кому подчиняется и кто кому отдает распоряжения. Если вы не занимаете никакой должности вы можете только просить, но не приказывать. Сила положения не только дает вам возможность не только отдавать распоряжения кому и что делать, но и создавать правила, процедуры и системы взаимодействия в пределах вашего владения (например, отдела или подразделения). Эти правила и процедуры и системы являются жизненно важными магистралями культуры роли. Они направляют и распределяют потоки информации и деятельности. Водитель (менеджер) может влиять на скорость движения по этим магистралям, но не контролировать их направление. В культуре роли менеджер — это человек, который находится у власти, в то время как менеджер в культуре клуба обладает этой властью (своей собственной, а не принадлежащей организации).

Ошибочно считать, что в культуре роли управление означает принятие решений. Решения здесь принимаются достаточно редко и большая их часть относится к категории процедурных (разрешить ли эту операцию, начать ли эту процедуру, направить ли этот запрос и т.д.). Устройство организационных магистралей вот что является решающим в этой культуре: деятельность требует лишь точного следования установленному расписанию. Администрирование — вот слово лучше всего соответствующее культуре роли и звучащее проклятием в устах приверженцев культуры клуба.

Из всего вышесказанного следует, что для изменения организации Аполлонийского типа необходимо менять либо набор ролей (структуру), либо совокупность правил и процедур (систему). Смена кого-либо конкретного человека (водителя) вносит ничтожный вклад по сравнению с изменение структуры или систем (траектории движения или расписания). Проницательные Зевсы попадая в организации с культурой роли умеют неплохо приспособится в ней в соответствии со своими культурными предпочтениями и использовать правила, процедуры и должностные инструкции для ограничения свободы действий своих противников и увеличения собственной свободы. Поступая таким образом, они искажают логику функционирования организации и наносят вред как ее культуре, так и самим себе. Это пример неконструктивной организационной политики-манипулирования культурой роли для прибор личных выгод.

Мотивация и вознаграждения.

Аполлонийцы очень аккуратны. Они ценят порядок и предсказуемость в своей жизни и в своих делах. Долг — наиболее важное понятие для них, поскольку связан с идей обязательств и ответственности за выполнение вверенной им части работы. Они редко бывают любознательны, поскольку верят, что окружающий их мир в целом организован людьми, которые должны знать, что именно им необходимо делать (даже если реальность свидетельствует о противоположном).

Придерживаясь предписанных ролей, они предпочитают предполагать определенность даже там, где не могут ее наблюдать. Это обеспечивает им определенное отношение к жизни: они верят в страхование жизни и пенсионные фонды, убеждены, что жизнь в значительной степени предсказуема и поэтому к будущему необходимо начинать готовиться заранее и запасаться заранее. Они находят смысл и чувство защищенности в бюджетах и должностных инструкциях, то что Зевсы рассматривают лишь как ограничение их возможностей.

В основе эффективности ролевой культуры лежит предположение о предсказуемости жизни, поэтому психологический контракт человека с организацией предполагает долгую карьеру, пенсионные схемы, планирование карьеры, должностные инструкции, правила, предписания и процедуры. Аполлонийцы очень ритуальные люди, старающиеся точно соблюдать свой контракт с организацией, и поэтому они обычно стремятся формализовать свой психологический контракт с организацией настолько, чтобы превратить во многих случаях в полностью законный формальный контракт, что раздражает Зевсев, которые нередко возглавляют их организации.

Поскольку Аполлонийцы ценят власть, источником, которой является сила положения, то они воспринимают как вознаграждение увеличение своих формальных полномочий, повышение по службе и сопутствующие этому символические атрибуты статуса (кабинет, служебная машина и т.д). Именно в этой культуре люди упорно конкурируют за статусные символы, что кажется представителям других культур бессмысленной и забавной игрой.

КУЛЬТУРА ЗАДАЧИ (Афина)

В рамках этой культуры основной задачей управления считается непрерывное и успешное решение проблем. Во-первых, необходимо определить проблему, затем распределить соответствующие ресурсы для ее решения (людей, технику, деньги) и ждать результатов. Производительность здесь оценивается в терминах результатов, т.е. разрешенных проблем.

Графически эта культура может быть изображена в виде сети, поскольку в ней ресурсы, привлекаемые из разных частей организации, концентрируются на разрешении определенных узловых проблем. Власть находится внутри клеточек сети, а не на верху как в культуре роли, или в центре как в культуре клуба. Организация представляет собой сеть взаимосвязанных подразделений-команд, каждое из которых в значительной степени автономно, но несет определенную ответственность в рамках общей стратегии организации.

Богиня соответствующая этой культуре — Афина, женщина-воин, покровительница Одиссея, этого древнего умельца, разрешителя проблем и первооткрывателя. Эта культура в качестве оснований для власти или влияния признает только опыт, возраст не производит никакого впечатления, также как стаж работы в организации и близость к руководству. Для того чтобы внести вклад в работу своей команды, человеку необходим талант, творческое мышление, свежесть взгляда и интуиция. В этой культуре процветают молодые таланты и творчество является наградой. Молодость, энергия и творчество, которые ассоциируются с Афиной, как нельзя лучше отвечают потребностям культуры задачи.

Это превосходная культура для работы, при условии что вы знаете свое дело. Поскольку перед каждой рабочей командой ставиться общая цель (решение определенной проблемы), то присутствует энтузиазм и чувство общности, при незначительных конфликтах личных интересов, которые характерны для двух предыдущих культур. Проблема лидерства в таких группах, объединенных общей целью редко является острой, поскольку в них обычно присутствует взаимное уважение, минимальное пристрастие к процедурам и желание помощь человеку, попавшему в затруднительное положение, а не использовать эту ситуацию с выгодой для себя. Это культура целеустремленных команд. Там где в культуре роли говорится о комитетах, в ней говориться о командах.

Но это идеал, который работает хорошо при условии, что продуктом организации является решение проблем. Консультационные компании, исследовательские подразделения, отделы развития и рекламные агентства — все это предприятия по разрешению проблем. Однако, в условиях рутинных операций эта культура терпит неудачу, ведь в основе этого стиля управления лежит разнообразие, а не предсказуемость. Попросите представителей этой культуры произвести карандаш, и они разработают вам наилучший (и самый дорогой) из известных карандашей.

Эта культура требует значительных затрат. Они укомплектованы экспертами, которые могут требовать оплаты своей работы по рыночным расценкам. Эксперты подолгу вместе обсуждают проблемы, а эти обсуждения стоят денег. Проблемы невсегда решаются сходу правильно и из этого следуют необходимость экспериментов и неизбежность ошибок. Ошибки стоят денег, даже при условии, что они быстро устраняются. Таким образом, культура задачи обычно процветает в периоды появления новых рынков, новой продукции или технологии, или же когда имеется соглашение между основными производителями, обеспечивающее высокие цены. Во времена появления новых рынков вы можете позволить себе высокие цены, поскольку пирога еще хватает на всех. Аналогично, создание нового продукта или новой технологии на время приводит к ситуации монополии, которая сохраняется до тех пор пока новинка не появиться у конкурентов. В ситуации такой монополии, расходы культуры задачи могут быть покрыты высоким уровнем продаж и высокими ценами. Короче говоря, культура задачи хорошо работает в ситуациях рискованных нововведений, когда в случае успеха полученные прибыли могут покрыть присущие ей высокие затраты.

Когда приходят трудные времена или заканчивается время нововведений и начинается решение рутинных проблем, то культура задачи воспринимается как неоправданно дорогостоящая. Эта культура не подходит для периодов равномерного развития организации- Афина не станет заботится о семейном очаге и вести хозяйство. Поэтому такая культура очень часто недолговечна. Если в результате успеха разработанных ей нововведений организация разрастается, то появляется большое количество рутинной работы, которая требует культуры роли. Если же нововведения терпят неудачу и наступают трудные времена, то для того чтобы справиться с кризисом организации больше подходит культура клуба. Кроме того, с возрастом многие представители этой культуры начинают стремиться к более спокойной, рутинной работе или к большей личной власти.

Способы мышления и обучения.

Афиняне — разрешители проблем. Проблемы, с их точки зрения лучше всего решать при соединении творческого мышления с логикой. Кроме того, фундаментальным моментом процесса решения проблем является групповая работа, поскольку несколько умов всегда лучше одного. Обучение, исходя из этого, — это приобретение способности лучше решать проблемы. Если теперь соединить такой взгляд на обучение с требованием умения работать в команде, то мы получим такие подходы к обучению как группы по решению проблем, обучение посредством участия в исследовательских и проектных группах, которые широко используются во многих школах бизнеса и учебных центрах. Рассмотрение case studies ( учебных ситуаций), дополненное тренингами эффективной групповой работы (Т- группы, тренинги по построению команд и т.д) — наиболее характерный подход к организации обучения, отвечающий предпочтениям представителей культуры задачи.

В культуре задачи люди рассматриваются не как человеческие ресурсы, а как индивидуумы, обладающие определенными ресурсами, которые организация в данный момент может использовать для решения проблем в определенных областях. В этой культуре подход к набору и отбору персонала отличается от двух предыдущих культур: здесь обычно руководитель группы набирает себе команду специалистов, которые необходимы для решения определенной проблемы/проблем. Команды, где руководители лишены права выбора своих починенных редко бывают эффективными. Рабочие задания как правило формулируются на основе соглашения между руководителем группы и исполнителем. Если в организации с такой культурой имеются формальные системы оценки деятельности и развития персонала, то они обычно разработаны так, что инициаторами обсуждений и действий всегда выступают сами сотрудники. Здесь очень поощряется саморазвитие и переход сотрудников из организации в организацию воспринимается как нормальное явление.

Способы оказания влияния и осуществления изменений.

Афиняне поклоняются интеллекту и компетентности. Для того, чтобы быть успешным руководителем в культуре задачи, менеджеру должен прежде всего заслужит уважение своих подчиненных. На смену послушанию в культуре задачи приходит соглашение и управление командами происходит посредством социально приемлемых форм убеждения. Поэтому в этой культуре так много обсуждений, дискуссий и документов, содержащих их результаты, причем предполагается, что они пишутся для того чтобы быть прочитанными. В этой культуре чтобы добиться своего вам необходимо полагаться прежде всего на рациональные доводы, в отличии от культуры клуба. Для этого вам необходимо определить проблему и добиться согласия группы по поводу определения проблемы и ее приоритетности для группы. «Решение проблем»- горят афиняне — «начинается с поиска проблем».

Культура задачи достигает наилучших результатов, когда разнородная группа талантов, становится сплоченной и однородной посредством определения общей задачи или проблемы. Чтобы оказать влияние в этой культуре необходимо прежде всего изменить определение центральной проблемы или задачи. Меняя проблему, вы меняете направление деятельности. При этом новая проблема может быть навязана группе лишь в крайних случаях какой- нибудь надвигающейся опасности, обычно она возникает как результат группового обсуждения и консенсуса. Если новичок захочет изменить что-либо в организации, то ему следует помнить, что он не вправе обозначить какую-либо проблему или высказать свои критические замечания, до тех пор пока он не завоюет уважения группы. Однако, это уважение «импортируется», если он пользовал уважением как специалист в другой организации, то принимается в расчет. Афиняне — космополиты по своей природе, и они верят, что для специалистов естественно путешествовать по организациям и что они граждане мира, а не организаций.

Культура задачи — излюбленное прибежище «новых профессионалов» (маркетологи, системные аналитики, специалисты по персоналу и т.д.), поскольку здесь допускается кочевание специалистов и признание компетентности также может быть перенесено из одной организации в другую. Квалификация является входным пропуском в культуру задачи, но последующие некомпетентные действия могут легко подорвать вашу репутацию и слава об этом не задержится в пределах одной организации.

Изменения в культуре задачи лучше всего осуществлять посредством «упаковки проблем». Это управленческая техника. которая заключается в определении проблемы, распределении времени сотрудников для работы над ней и в лигитимном признании этого нового распределения ресурсов и приоритетов посредством создания новой единицы организационной структуры (подразделения, комитета, рабочей группы, в названии которых как правило содержится постановка проблемы или ожидаемый от их работы результаты). В организациях с культурой задачи обычно можно определить приоритетные проблемы или направления деятельности организации, изучив названия имеющихся на текущий момент рабочих комитетов или исследовательских групп.

Обычно организации с ролевой культурой для того чтобы адаптироваться к изменениям внешней среды, укрепляют себя созданием множества рабочих групп с культурой задачи. В целом это правильное и эффективное решение. Однако, возникают недоразумения, когда такие рабочие группы считают, что эффективность и аргументированность их предложений окажут влияние на аполлонийскую часть организации, или когда представители ролевой культуры игнорируют рабочие группы, поскольку они вносят путаницу в формальную властную структуру организации. Решение проблем как метод влияния прекрасно работает внутри культуры задачи, однако, если вы пытаетесь воздействовать на представителей другой культуры, то вам прийдется играть по правилам этой культуры.

Мотивация и вознаграждения.

Афиняне любят разнообразие и находят скучной определенность. Согласно мифу, Афина была создана из головы Зевса, в организациях афиняне — это мозги для импульсов Зевсов. Афиняне ценят компетентность и профессионализм, и их самооценка основана прежде всего на при знании их профессиональных качеств, хотя и продвижение по службе часто воспринимается ими как вознаграждение, поскольку является показателем их профессиональных успехов.

Выполнение работы в понимании афинян означает, что поставленная проблема решена, т.е. что-то завершено раз и навсегда, в то время как в понимании аполлонийцев выполнение работы — это непрерывный процесс. Афиняне предпочитают, чтобы для них были определены задачи, а не роли и чтобы их деятельность контролировалась по результатам, а выбор средств их достижения оставался за ними. Их больше интересует талант и личные качества своих коллег, чем правила, регулирующие взаимоотношения с ними.

Таким образом, афиняне процветают в условиях разнообразия проблем и возможностей для саморазвития. Им импонирует оплата по результатам работы группы и решение проблем, которые они воспринимают как вызов своему профессионализму. Они начинают проявлять беспокойство в рамках деятельности устойчивого состояния, выискивая и нередко создавая проблемы для решения, и склонны проявлять нерешительность в кризисных ситуациях.

КУЛЬТУРА ЛИЧНОСТИ ( Дионис)

Дионис — бог вина, песен и веселья соответствует этой культуре как представитель экзистенциальной идеологии на Олимпе. Экзистенциализм начинается с предположения о том, что не все в мире подчинено высшему предначертанию, и что мы не просто инструменты в руках богов. И несмотря на то, что факт нашего существования возможно и является случайностью, никто не ответственен за нашу жизнь и судьбу кроме нас самих.

Применительно к организациям экзистенциальное мышление имеет огромные последствия. Во всех трех описанных ранее культурах, личность подчинена организации: стиль взаимодействия между ними различен, однако во всех случаях люди присутствуют в организациях для того, чтобы способствовать достижению организационных целей, и они получают вознаграждение от организаций (в той или иной форме) именно за это. В случае культуры личности организация существует для того, чтобы помогать индивидуумам в достижении их личных целей.

Разве такое возможно? Примером могут служит кооперативы врачей, адвокатские конторы, университеты или маленькие консультационные фирмы. Это культура коммуны, существующей для решения проблем ее членов. Рисунком иллюстрирующим эту культуру может служить совокупность отдельных звезд, свободно собранных вместе в определенном пространстве. Очень важно отметить, что эта картина существенно не измениться, если одна или две звезды покинут совокупность, ведь звезды не являются взаимозависимыми. Следовательно эта культура хороша в тех ситуациях, когда талант и навыки отдельных личностей имеют решающее значение для организации.

Эту культуру обычно предпочитают профессионалы, она позволяет им сохранять свою независимость, личную свободу и подлинность. Они становятся частью организации (такие организации правильней называть ассоциациями), состоящей из их коллег, лишь потому что это дает им дополнительные возможности, гибкость и поддержку.

Дионисийцы не признают никаких » боссов», хотя они приемлют координацию своей деятельности для своего же собственного удобства. Менеджмент в таких организациях напоминает ведение домашнего хозяйства экономкой для удобства жильцов. И подобно экономке, менеджер здесь имеет низкий статус администратора среди примадонн.

Подобная культура прекрасное место для профессионалов, но не для тех, кто должен их организовывать, управлять и руководить ими. Менеджер фактически не состоянии применить против них какие-либо санкции: увольнение, деньги, поощрения или взыскания находятся вне его юрисдикции. Даже решения о приеме на работу или продвижении по службе принимаются группой коллег-профессионалов. Профессионалы неохотно получают распоряжения, заполняют различные формы и поступаются своими собственными планами. Каждый преподаватель предпочитает быть непререкаемым авторитетом в своей аудитории, а каждый врач богом в своей приемной. Как менеджер вы можете лишь предлагать, высказывать замечания, если вас об этом просят, и руководить на основе общего согласия подчиненных.

Конечно же вы не встретите много подобных организаций, особенно в промышленной сфере. Дионисийская культура наводит дрожь на большинство организаций и их менеджеров, и это происходит прежде всего из-за крайне малой возможности лигитимного контроля. Когда вам приходится управлять на основе согласия, то каждый из ваших «подчиненных» имеет право вето, и таким образом усилия по координации становятся предметом нескончаемых переговоров.

Однако, обычно организации ставят общее благо превыше личных потребностей и поэтому стремятся переделать дионисийцев в поклонников Афины — культуру личности в культуру задачи. С точки зрения защиты своих интересов организации конечно же правы, однако в наше время появляется все больше «новых профессионалов»- людей, которые отождествляют себя прежде всего со своей профессией, а не с конкретной организаций (системные аналитики, консультанты, специалисты по паблик рилейшенз и т.д. в дополнении к докторам, адвокатам и преподавателям.) Эти люди воспринимают самих себя как независимых профессионалов, которые временно одалживают свои таланты организациям. Они часто молоды и обычно талантливы. Они ведут себя как дионисийцы, поскольку организации нуждаются в их талантах настолько, чтобы управлять ими на основе их собственного согласия. В обычных организациях вы встретите таких специалистов в отделах развития или исследовательских подразделениях.

В случае когда человек обладает талантом, дионисийский стиль поведения возможно необходим, и организации признают это и приспосабливаются к взаимодействию с таким людьми. Но сейчас при нарастании во всем обществе дионисийских тенденций, этот стиль поведения не всегда соотносится с личными талантами: всем нравится свобода экзистенциализма, однако часто без присущей ему личной ответственности и риска. Феномен экзистенциалистского стиля на низших уровнях организации — это то с чем все чаще и чаще приходится сталкиваться.

Способы мышления и обучения.

Дионисийцы не признают никаких классификаций по отношению к самим себе, они полагают, что их можно классифицировать лишь как исключение из любых классификаций и обобщений, поэтому предпринятая здесь попытка это сделать крайне затруднительна.

Мыслительные привычки дионисийцев не поддаются строгой классификации и в значительной степени зависят от выбранной ими профессии: будучи учеными, они думают как афиняне, будучи артистами как Зевсы. Однако, отличительной чертой дионисийцев можно считать их уверенность (неважно обоснованную или нет) в том, что они уже ничему не могут научиться от любого конкретного человека — только от жизни. Для тех, кто уже достиг высот в своей профессии, это действительно может быть так, но для остальных менее выдающихся и менее профессиональных, это выглядит как необоснованная самонадеянность, и даже как нахальство, в случае молодости.

Таким образом, дионисийцы предпочитают обучение посредством погружения в новый опыт. Нередко случается, что дионисийцы оставляют работу или профессию, в которой они достигли уже высот мастерства только потому, что им в этой области уже нечему учиться. Эта их особенность одинаково приводит в бешенство как работодателей, так и клиентов.

Дионисицы возмущаются любой попытке кого бы то ни было, особенно организации, планировать их будущее или развивать их способности. Им необходимы возможности, но обязательным их требованием является право выбора между этими возможностями. В нескольких организациях я сталкивался с системой «образовательных кредитов», которая была разработана именно для удовлетворения дионисийских потребностей в развитии. Образовательный кредит — это нечто вроде оплачиваемого отпуска, который узаконивает времяпровождение человека. Кредит предполагает оплату недельного проживания плюс стоимость развивающего мероприятия (обычно какого-либо курса). Обычно практикуется предоставление одного кредита в год, но человек может получит право на два образовательных кредита в год, которые не пропадают в случае их неиспользованная, а аккумулируются в течении пяти лет. Он может потратить свой кредит в любое время, конкретная дата и характер развивающего мероприятия являются предметом соглашения между ним и его руководителем. В этом случае возможности предоставляются организацией, но выбор и окончательное решение остается за индивидуумом.

Способы оказания влияния и осуществления изменений.

Очень трудно оказать влияние на дионисийцев. Поскольку они не признают власти организации и не считают себя работающими на организацию, то не существует организационных средств оказания на них влияния. Дионисийцы уважают только людей — причем нельзя предсказать что именно вызовет их уважение. Сегодня это может быть талант, а завтра личные качества.

Эта непредсказуемость и дает им ощущение личной свободы, которое является самым важным для представителей этой культуры. Даже сами слова «влияние» и «изменения» имеют для них привкус ограничения их свободы, и поэтому все попытки оказать влияние на дионисийцев или изменить их должны быть основаны на процедуре достижения договоренности в значительно большей мере, чем это обстоит с представителями других культур.

Переговоры с дионисийцами обычно следует начинать с вопроса: «Что вы будете воспринимать в качестве стимула для…», и только после этого предварительного прояснения интересов конкретного дионисийца, вы можете предполагать каким именно образом можно вовлечь его в осуществление тех или иных мероприятий. С дионисийцами так всегда — никаких обобщений, все зависит от конкретного человека, времени, места, обстоятельств. Тому кто привык управлять исходя из общих предположений о сходстве людей, выполняющих сходную работу, довольно неожиданно бывает обнаружить, что работа А не приводит к тем же результатам, что работа Б при совершенно одинаковых условиях (где А и Б — врачи, архитекторы, преподаватели.)

Конечно дионисийцы живут в каждом из нас, но большинство людей ограничивает подобные свои проявления определенными сферами жизни — спортом, хобби, семьей и т.д. Проявление дионисийских черт на рабочем месте существенно осложняет жизнь организаций, превращая ее в бесконечную серию индивидуальных переговоров и лишая ее предсказуемости. По этой причине многим дионисийцам приходится скрываться под масками других культур или становиться незаменимыми, ибо в противном случае они рискуют быстро потерять работу в любой организации.

Что же касается чисто дионисийских организаций (обычно ассоциаций или партнерств), то они управляются именно на основе индивидуального подхода: «руководитель» взаимодействует с каждым в отдельности, а общие собрания созываются только для распространения информации или для сбора мнений по какой-то проблеме, представляющей интерес для всех.

Мотивация и вознаграждения.

В этом вопросе также трудно сделать обобщения, поскольку дионисийцы слишком упорно настаивают на своей индивидуальности (порой даже преувеличивая ее). Подобно Зевсам, они стремятся вносить заметный личный вклад, однако это не означает, что они стремятся к власти над людьми или ресурсами. Они не стремятся к публичному признанию результатов своей работы, вознаграждением для них может быть просто их собственное признание, что работа выполнена хорошо. Интересно, что подлинные профессионалы-дионисийцы избегают любых форм рекламы, в то время как профессионалы-афиняне обычно находят более или менее корректные формы для саморекламы.

Дионисийцы ценят личную свободу превыше всего, свободу действовать и говорить по своему усмотрению, и в особенности свободу распоряжаться собственным временем. Обязательства перед организацией признаются ими как неизбежная часть социального контракта, но при этом они стремятся к тому, чтобы их собственные права ущемлялись минимальным образом. Они любят, когда с ними консультируются, оставляя за ними право вето по определенным вопросам, но не любят принимать участие в общих обсуждениях, любят когда интересуются их взглядами, но предпочитают не оказываться в ситуациях, когда они обязаны их высказывать.

Это может показаться очень эгоистичным подходом к психологическому контракту с организацией, однако в этой связи следует помнить, что эти люди в действительности вообще не хотят работать в организациях. Они одиночки по своей натуре, и вступают в организации или сообщества исключительно для собственного удобства. В рамках крупной мультикультурной организации окружающие будут мириться с этими дионисийскими ценностями или их типом психологического контракта, в том случае если их носитель обладает большим талантом и действительно является высокопрофессиональным специалистом. Проблемы возникают тогда, когда неталантливые и непрофессиональные люди начинают требовать от организации дионисийского контракта.

Общие положения об описании стилей мышления, обучения и мотивации различных культур.

Эти описания построены на выделении стереотипов, свойственных каждой культуре. Конечно же в реальной жизни вы не встретите ни организацию, ни человека, который бы полностью соответствовал описанию одного из типов культур в чистом виде. Все мы стремимся к некоторой предсказуемости в нашей жизни, также как и ищем разнообразия, и все мы порой желаем внести именно свой личный вклад . Но если мы будем честны сами с собой, то заметим, что пропорции культурной смеси в каждом из нас различны, и в этом и лежит проблема мотивации и управления людьми: не существует единственно правильного для всех ответа, не существует универсальных панацей.

Источник: «Gods of management» Charles B.Handy

Перевод Натальи Жаворонковой

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *